FMEA 设计工具表格 DFMEA PFMEA 专业excel 表格 最新版本
2021-11-02 19:04:53
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工作表保护，无法整行删除或批量修改。在视图-宏-录制宏-F5执行。执行后工作表恢复如初。
2021-10-25 15:00:24
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TC358775-DSI-LVDS_1920X1080-dual 双路LVDS 1080P工具表格
2021-08-17 17:41:23
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PMBOK指南项目管理实战工具表格汇总简述.pdfPMBOK 项目管理表格汇总及部分解说第一章 启动过程组表格................................................................................................... 3项目章程................................................................................................................... 3干系人登记簿............................................................................................................ 6干系人分析矩阵.........................................................................................................7第二章 规划过程组表格................................................................................................... 8范围管理计划书.......................................................................................................10需求管理计划...........................................................................................................11需求文件................................................................................................................. 12需求跟踪矩阵.......................................................................................................... 13内部需求跟踪矩阵................................................................................................... 13项目范围说明书.......................................................................................................14假设和制约日志.......................................................................................................14WBS........................................................................................................................15WBS 词典................................................................................................................15进度管理计划.......................................................................................................... 16活动清单................................................................................................................. 16活动属性...................................................................................
变更管理计划.∴.36第三章执行过程组表格团队成员状态报告.∴.37变更请求变更日志决策日志…241质量审计团队名录.团队运作协议43团队绩效评价….·····“·“团队成员绩效评估…45问题日志第四章监控过程组表格.47项目绩效报告47偏差分析.,着····挣值状态报告风险审计50合同方状态报告…51正式验收表第五章收尾过程组衣格54采购审计.54合同签收项目签收经验教训第一章启动过程组表格项目章程项目名称:项目发起人:准备日期:项目经理:项目客户:项目目的或批准项目的原因项目开展的原因:从商业角度提供必要信息、组织的战略规划、外部因素、合同規定或者其他仟何启动项目的原因高层级项目描述:项日的总体描述,应包含产品和项日可交付成果的高层级措述以及如何达到项日日标高层级需求要达成项目目标需要满足高层级的条件和性能,描述必须是产品的当前特性与功能,以满足干系人的需求和期望。这部分不需要像需求文件那样描述详细的需求高层级风险:项目刚开始时的启动风险会有资金到位风险、新技术风险、缺少资源风险项目目标成功标准批准人员范围时间成本其他通常至少为范围、时间、和成本设立项目目标。范围目标描述需要时间计划的项目收益范围。例如10公虽應筹就。项目将提供一条6公旦赛道,而且为制定慈善机杓筹款120万美元。成功的标准是:跑步的距离刭达10公里,筹款到达120万美元。时间目标描述要及时完成项目的目标。例如,项目将在今年9月份开始,成功的标准就是9月份开始。成本目标描述项目开销的目标。例如:项目规定完成目标时开销不超过10万美元,显然项目成功的标准取决于项目的开销。可能会有额外的目标。如:质量目标,安全目标,干系人满意度目标总体里程碑到期日项目中重大事件,如完成项目主要可交付成某,项目阶段的开始或结束,或者产品得到验收预算项目孩测的开销干系人角色在项目成功中有利益或者有影响力的人员列表客户或者干系人验收项目可交付成果的必要条件,项目经理职权层级人事配备决策项目经理在人员配备,坎算管理,以及偏差,技术决策和冲突管理方面的职权。人员配备的职权包括:雇佣,解雇人员,制定团队规则,以及接受或不接受员工的职权。预算管理和偏差预算管理是指项目经理拥有调拨、管、控制项目资金的权利.偏差是指为批准或重设基准而需要的偏差水平技术决策技术决簧定义或限定项日经理对可交付成果或项日方法做出技术决定的权力冲突解决为了项日日标而监督项日经理的人的姓名,职位,职杈。典型的职权包括批准变更的权力,决定可接受偏差的权力,景响内部项目冲突的权力,以及在高层级支持项目的权力。批准项日经理签字发起人或委托人签字项目经理姓名发起人或委托人姓名日期日期干系人登记簿项目名称准备日期:姓名职位角色联系信息需求期望影响力分类干系人的姓名,如果干系人在组织或者干系人在项目中起联系干系人的信息,对项目或项目产品对项目或项目陈平干系人对项目的影某些项目可以把干没有姓名,在知道姓公司的职位例如:到的作用。例如:测例如:手机,邮箱,的高层级需求的主要期望响力,可以是叙述性系人分类为朋友,名前可以用干系人序设计员,人资分试主管,项目经理,地址描述,或者高。中。人,中立者,或分为的职位或所属组织析帅,质保专家计划员低影响力。高、中、低作用者名称代替干系人分析矩阵干系人分析矩阵用于对干系人分类,可以用于填写干系人登记簿,对于干系人组,干系人分类也可以用于规划干系人参与。下例中,一根铀用于评估相关权利(髙或低),另一根轴用于评估相关利益(高或低)。还有用网终来分类干系人的许多方法。例如●影响/作用朋友/敌人项目的需求将决定干系人分析矩阵是否有用。如果有用,如何评估干系人的情况。可以使用项目中的信息来裁剪表格以最好的满足需求。干系人分析矩阵从以卜方面获得信息●项目章程采购文件它还与以下方面有关干系人登记簿干系人分析矩阵项目名称:准备日期:权力义务第二章规划过程组表格项目管理计划项目名称:准备日期项目生命周期阶段关键可交付成果描述用于完成项目的牛命周期,牛命周期可以包括阶段以及各个阶的可交付成果项目管理过程和裁剪决策知识领域过程裁剪决策整合时间成木质量人力资源沟通风险采购干系人指出对项目管怛过程所做的任一组合,省略或扩展策略。整个过程可以包括定义用每个生命周期阶段的特定过程,以及该过程是粗略应用还是细致应用。过程工具和技术知识领域工具和技术整合范围时间成木质量人力资源沟通风险采购干系人识别不同过程使用的工具和技术。例如使用成本估算软件还是特定的质量控制技术偏差和基准管理范围偏差临界值范围基准管理进度偏差临界值进度基准管理成木偏差临界值成木基准管理定义可以接受的进度偏差、应发出警告的偏差和不可接受的偏差。进度偏差可用相对于基准偏差的百分比表小,包括使用过的浮动数量或者进度储备使用情况描述将如何管理进度基准,包括可以接受的应对,警告和不可接受的偏差。定义触发预防和纠正措施的状况,以及何时制变更控制过程定义可以接受的成本偏差、应发出警告的偏差和不可接受的偏差。成本偏差可以用相对于基准偏差的百分比表示,如0-5%描述将如何管理成本基准,包括可接受的应对、警告和不可接受的偏差。定义触发预防和纠正措施的状况,以及何时制定变更控制过程定义科技寄售的范围偏差,应发出警告的偏差和不可接受的偏差。可以用最终产品的功能特性或期望的性能测量标来表示范围偏差描述将如何管理范围基淮,包括对可接受的偏差,应发出警告的煸差和不可接受的偏差的响应。定义触发顶防好就成措施的状况,以及何时制定变更控制过程。定义范围修订和范围变更的区别。通常情况下,修订不会要求与变更同等级别的批准。例如:改变颜色是修订,改变功能是变更项目审核列出所有项目审核项,例如集成基准审核,阶段市核,集成度市核,质量市核等。为项目重的每个知识领域定义方法或指出特定子管理计划的附件附上所有项目基准范围管理计划书项目名称:日期:制定项目范围说明书描述如何制定项目范围说明书,包括任何备选分析干系人访谈,或者实施的研究WBS藐视WBS以及是否使用阶段,所在区域,主要可交付成果及其他方式来安排wBS。制定控制账户和工作包的指南也可以在本部分中记录WBS词典识别需要在WBS词典中注明的内容和细节水平范围基准维护指明需要走变更控制过程的范围变更类型,以及如何维护范围基淮范围变更描述如何管理范围变更,包括清楚地定义范围变更和范围修讧的区別可交付成果验收为了达到客户验收的目的,对每个可交付成果要识别如何被确认,包括需耍签收的任何测试或文档范围和需求整合描述在项日范围说明书和wBS中项日和产品需求将如何被定义,识别整合,需求和范围去人将会如何发生
变更管理计划.∴.36第三章执行过程组表格团队成员状态报告.∴.37变更请求变更日志决策日志…241质量审计团队名录.团队运作协议43团队绩效评价….·····“·“团队成员绩效评估…45问题日志第四章监控过程组表格.47项目绩效报告47偏差分析.,着····挣值状态报告风险审计50合同方状态报告…51正式验收表第五章收尾过程组衣格54采购审计.54合同签收项目签收经验教训第一章启动过程组表格项目章程项目名称:项目发起人:准备日期:项目经理:项目客户:项目目的或批准项目的原因项目开展的原因:从商业角度提供必要信息、组织的战略规划、外部因素、合同規定或者其他仟何启动项目的原因高层级项目描述:项日的总体描述,应包含产品和项日可交付成果的高层级措述以及如何达到项日日标高层级需求要达成项目目标需要满足高层级的条件和性能,描述必须是产品的当前特性与功能,以满足干系人的需求和期望。这部分不需要像需求文件那样描述详细的需求高层级风险:项目刚开始时的启动风险会有资金到位风险、新技术风险、缺少资源风险项目目标成功标准批准人员范围时间成本其他通常至少为范围、时间、和成本设立项目目标。范围目标描述需要时间计划的项目收益范围。例如10公虽應筹就。项目将提供一条6公旦赛道,而且为制定慈善机杓筹款120万美元。成功的标准是:跑步的距离刭达10公里,筹款到达120万美元。时间目标描述要及时完成项目的目标。例如,项目将在今年9月份开始,成功的标准就是9月份开始。成本目标描述项目开销的目标。例如:项目规定完成目标时开销不超过10万美元,显然项目成功的标准取决于项目的开销。可能会有额外的目标。如:质量目标,安全目标,干系人满意度目标总体里程碑到期日项目中重大事件,如完成项目主要可交付成某,项目阶段的开始或结束,或者产品得到验收预算项目孩测的开销干系人角色在项目成功中有利益或者有影响力的人员列表客户或者干系人验收项目可交付成果的必要条件,项目经理职权层级人事配备决策项目经理在人员配备,坎算管理,以及偏差,技术决策和冲突管理方面的职权。人员配备的职权包括:雇佣,解雇人员,制定团队规则,以及接受或不接受员工的职权。预算管理和偏差预算管理是指项目经理拥有调拨、管、控制项目资金的权利.偏差是指为批准或重设基准而需要的偏差水平技术决策技术决簧定义或限定项日经理对可交付成果或项日方法做出技术决定的权力冲突解决为了项日日标而监督项日经理的人的姓名,职位,职杈。典型的职权包括批准变更的权力,决定可接受偏差的权力,景响内部项目冲突的权力,以及在高层级支持项目的权力。批准项日经理签字发起人或委托人签字项目经理姓名发起人或委托人姓名日期日期干系人登记簿项目名称准备日期:姓名职位角色联系信息需求期望影响力分类干系人的姓名,如果干系人在组织或者干系人在项目中起联系干系人的信息,对项目或项目产品对项目或项目陈平干系人对项目的影某些项目可以把干没有姓名,在知道姓公司的职位例如:到的作用。例如:测例如:手机,邮箱,的高层级需求的主要期望响力,可以是叙述性系人分类为朋友,名前可以用干系人序设计员,人资分试主管,项目经理,地址描述,或者高。中。人,中立者,或分为的职位或所属组织析帅,质保专家计划员低影响力。高、中、低作用者名称代替干系人分析矩阵干系人分析矩阵用于对干系人分类,可以用于填写干系人登记簿,对于干系人组,干系人分类也可以用于规划干系人参与。下例中,一根铀用于评估相关权利(髙或低),另一根轴用于评估相关利益(高或低)。还有用网终来分类干系人的许多方法。例如●影响/作用朋友/敌人项目的需求将决定干系人分析矩阵是否有用。如果有用,如何评估干系人的情况。可以使用项目中的信息来裁剪表格以最好的满足需求。干系人分析矩阵从以卜方面获得信息●项目章程采购文件它还与以下方面有关干系人登记簿干系人分析矩阵项目名称:准备日期:权力义务第二章规划过程组表格项目管理计划项目名称:准备日期项目生命周期阶段关键可交付成果描述用于完成项目的牛命周期,牛命周期可以包括阶段以及各个阶的可交付成果项目管理过程和裁剪决策知识领域过程裁剪决策整合时间成木质量人力资源沟通风险采购干系人指出对项目管怛过程所做的任一组合,省略或扩展策略。整个过程可以包括定义用每个生命周期阶段的特定过程,以及该过程是粗略应用还是细致应用。过程工具和技术知识领域工具和技术整合范围时间成木质量人力资源沟通风险采购干系人识别不同过程使用的工具和技术。例如使用成本估算软件还是特定的质量控制技术偏差和基准管理范围偏差临界值范围基准管理进度偏差临界值进度基准管理成木偏差临界值成木基准管理定义可以接受的进度偏差、应发出警告的偏差和不可接受的偏差。进度偏差可用相对于基准偏差的百分比表小,包括使用过的浮动数量或者进度储备使用情况描述将如何管理进度基准,包括可以接受的应对,警告和不可接受的偏差。定义触发预防和纠正措施的状况,以及何时制变更控制过程定义可以接受的成本偏差、应发出警告的偏差和不可接受的偏差。成本偏差可以用相对于基准偏差的百分比表示,如0-5%描述将如何管理成本基准,包括可接受的应对、警告和不可接受的偏差。定义触发预防和纠正措施的状况,以及何时制定变更控制过程定义科技寄售的范围偏差,应发出警告的偏差和不可接受的偏差。可以用最终产品的功能特性或期望的性能测量标来表示范围偏差描述将如何管理范围基淮,包括对可接受的偏差,应发出警告的煸差和不可接受的偏差的响应。定义触发顶防好就成措施的状况,以及何时制定变更控制过程。定义范围修订和范围变更的区别。通常情况下,修订不会要求与变更同等级别的批准。例如:改变颜色是修订,改变功能是变更项目审核列出所有项目审核项,例如集成基准审核,阶段市核,集成度市核,质量市核等。为项目重的每个知识领域定义方法或指出特定子管理计划的附件附上所有项目基准范围管理计划书项目名称:日期:制定项目范围说明书描述如何制定项目范围说明书,包括任何备选分析干系人访谈,或者实施的研究WBS藐视WBS以及是否使用阶段,所在区域,主要可交付成果及其他方式来安排wBS。制定控制账户和工作包的指南也可以在本部分中记录WBS词典识别需要在WBS词典中注明的内容和细节水平范围基准维护指明需要走变更控制过程的范围变更类型,以及如何维护范围基淮范围变更描述如何管理范围变更,包括清楚地定义范围变更和范围修讧的区別可交付成果验收为了达到客户验收的目的,对每个可交付成果要识别如何被确认,包括需耍签收的任何测试或文档范围和需求整合描述在项日范围说明书和wBS中项日和产品需求将如何被定义,识别整合,需求和范围去人将会如何发生
2019-12-21 18:49:35
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