软考信息系统项目管理师论文结构

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准高级项目经理（高级信息系统项目管理师）的5天修炼

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第一章到第24章的核心知识点，全手打整理。 红色为高频考点 黄色为核心知识记忆范围

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(1) 指导和管理项目执行 这一过程用于指导存在于项目中不同的技术和组织接口，执行项目管理计划所定义的 活动。执行项目管理计划所定义的工作过程的结果就是各项可交付物。收集关于可交付物 的完成状态和哪些工作已经完成的信息是项目执行部分，这些信息会被反馈到绩效报告 过程。 (2) 执行质量保证 这一过程是指应用已计划好的，系统性的质量活动（例如审核和同行评审）来确保项 目使用了为满足所有项目干系人的期望所必需的所有过程。 ( 3 )项目团队建设 这一过程用于培育个人和团队的能力以提升项目绩效。 ( 4 )信息发布 这一过程用于及时向项目干系人传送他们所需的信息。 ( 5 )获取供方响应 这一过程指导如何恰当地发布信息、报价、投标、出价或提交建议书。 (6) 选择供方 ， 这一过程用于评标、选择潜在供方以及与供方协商并签订合同。 3.2.4 监督和控制过程组 监督和控制过程组（Monitoring and Controlling Process Group) 由监督项目执行情况， 在必要时采取纠正措施以便控制项目或阶段执行的过程所组成。这个项目过程组的主要好 处在于，定期监督和测量项目绩效可以及时发现实际情况与项目管理计划之间的偏差。监 督和控制过程组也包括了对预知可能出现的问题制定预防措施，以及控制变更。举例来说， 监督和控制过程组包括： • 对照项目管理计划和项目绩效基线来监督正在进行的项目活动。 • 对引起整体变更控制的因素施加影响，使得只有经批准的变更才被实施。 持续的监督使项目团队能观察项目或阶段是否正常运行，并提示需要格外注意的区 域。例如，监督和控制过程组不仅监督和控制当前项目过程组内完成的工作，而且监督和 控制所有项目工作。监督和控制过程组也必须要为项目在此之前的阶段提供反馈，以便采 取纠正或预防措施使项目和项目管理计划保持一致。一旦偏差危及项目目标，将再次进行 计划过程组内相应的项目管理过程。这会更新项目管理计划。例如，一项活动延误，就需 要依据所延误的时间，或权衡预算及进度目标来调整目前的人员安排计划。图 3.8描述了 这个项目过程组的基本交互。 监督和控制过程组包括：

本文以我主持的该市人民医院信息系统建设项目为例，阐述了范围管理的概念及其在项目管理中的重要作用。接着对成本估算、成本预算、成本控制等基本过程和工具、方法进行论述，结合本项目的经验，介绍了我在项目过程中按照成本管理步骤所做的工作：首先是运用自下而上估算的方法估算成本，建立成本基线和成本预算计划，最后运用挣值分析、绩效报告等方法来控制成本，及时调整成本计划。总结认为在项目的成本管理中应该中重点关注项目的需求管理，做好与客户的沟通，防止需求蔓延而浪费成本，最后，还阐述了项目的不足之处。

2015年9月,我们参与了“XX医院信息管理系统建设项目”，项目建设涉及到总院与下属2家分院的医院信息管理系统，同时要求HIS系统与检验系统LIS、影像系统PACS、手术麻醉临床信息系统、医保中心、卫生直报等系统进行实时对接。由于本次上线的医院为某市的大型三甲医院，根据某医院所在市的要求，必须配合启用所在省的异地医保功能，因 此本次HIS系统的建设必须与所在省异地医保平台做联调和对接。 我作为该项目的项目经理承担了项目管理工作，带领项目团队完成用户要求的三个阶段任务目标：2015年12月底，完成HIS系统的收费、医生站、护士站、药房和医技确认等子系统的功能，与院内LIS、PACS、手术麻醉临床信息系统接口进行实时对接，经过测试联调无问题后进行上线启用。2016年4月底，完成收费系统与医保中心的实时对接与结算，包括与医院所在市的社保系统对接和所在省的异地医保对接，实现对医保病人进行实时结算和报销的功能。2016年7月底，完成药库和药房的药品进行实库存管理，为医院实行药品零库存管理提供一个重要的途径。